б и з н е с
Консультация
Г
Вопрос - ответ
СТАНИСЛАВ
ПРОТАСОВ,
старший
вице-президент
компании
P arallels
Можно ли придумать такой стартап,
у которого не будет конкурентов?
- Начинать бизнес с расчетом на то,
что удастся избавиться от возмож-
ных конкурентов, - неверный под-
ход. Конкуренты будут всегда. Если
их не видно сегодня, они постучат-
ся к вам завтра. Однако можно по-
пытаться предугадать нишу, где вы
окажетесь меньше всего интерес-
ны крупным прямым конкурентам,
а значит, будет наибольший вре-
менной задел для запуска проекта,
окупаемости и получения первой
прибыли.
Считаю, что технологический
стартап лучше защитить патентова-
нием своих технологий. Даже когда
Parallels
была маленькой командой
из 20 человек (сейчас у нас работа-
ют более 850 сотрудников по все-
му миру) без намека на выручку,
мы считали это необходимым. Па-
тенты не гарантируют, что никто
не будет делать то же самое или что
вы сможете запретить другим зани-
маться разработками в вашей об-
ласти. Патент - это защита на тот
случай, если придет большой конку-
рент - компания уровня
Google
или
Microsoft
- с иском и желанием за-
Конкуренция есть всегда, даже
если прямых аналогов по бизнес-мо-
дели у вашего стартапа нет. Но ра-
но или поздно вы перейдете кому-то
дорогу, если «влезете» в чужой гео-
графический рынок или канал про-
движения либо начнете «отъедать»
пользователей у тех, кто, казалось
бы, вашим конкурентом не являет-
ся. Бывают случаи, когда деятель-
ность нового предпринимателя
приводит к тому, что какая-то ком-
пания начинает терять деньги. Эта
компания необязательно произво-
дит то же самое, но если их продук-
ция неожиданно становится нико-
му не нужной, они в первую очередь
станут защищать свои финансовые
потоки.
Является ли снижение цен на то-
вар действенным методом борьбы
с конкурентами?
- Нет, не является, и от товара это
не зависит. Формирование стоимос-
ти продукта - черная магия, нечто
среднее между наукой и искусством.
Продукт - это не только технология,
облик товара, вкус, цвет, запах. Это
позиционирование, маркетинг, обу-
чение продавцов и многое другое.
Цена - только один из таких факто-
ров. Приблизительно похожие то-
вары разных производителей могут
кардинально отличаться по цене,
и конечный прайс будет практичес-
ки не завязан на себестоимость. Ис-
ключительно ценой регулировать
привлекательность продукта невоз-
можно.
В какой-то момент крупная софт-
верная компания, наш конкурент по
одному из продуктов, снизила цену
на переход пользователя (апгрейд)
с нашего софта на их в попытке пе-
реломить тенденцию на потерю
ими рыночной доли. Стоимость
апгрейда упала в 4 раза. Реально на
тенденции это никак не отразилось.
В некоторых случаях демпинг
вообще может девальвировать стои-
мость продукта. И в ценовой ловуш-
ке окажется тот, кто так старатель-
но ее расставил.
Как снизить риск возникновения
разногласий в команде стартапа?
- Самая распространенная ошибка -
когда члены команды не договори-
лись «на берегу», не разграничили
зоны ответственности и не опреде-
лили условия выхода из проекта.
Вопросы денег и власти всегда были
самыми неприятными. В свою ко-
манду надо нанимать специалистов
лучше себя. Намеренное желание
взять человека послабей, чтобы за-
втра не оказаться у него в подчине-
нии, - ошибка, которую допускают
незрелые руководители. У сильного
руководителя только одна цель - по-
строение сильной команды, способ-
ной успешно развивать бизнес.
Нельзя жадничать в сфере зна-
ний. Часто приходится видеть, как
людей «жаба душит» при мысли, что
они учились в университете, а те-
перь нужно какому-то болвану все
рассказать даром за двадцать ми-
нут. Только у той компании, где зна-
ния каждого сотрудника являются
общим достоянием, могут быть вы-
сокие экономические показатели.
Еще все работники должны об-
ладать максимально полными све-
дениями о развитии компании, ее
планах и т.д. Чрезмерная фильтра-
ция - распространенная ошибка.
Отсутствие информации толкает
к домысливанию и неверным вы-
водам. Если подчиненные не видят
финальной точки, они решают свои
задачи с той или иной погрешнос-
тью относительно основного курса,
а просьбы подкорректировать рабо-
ту с учетом целей, известных только
руководителю, демотивируют их. Ш
ГТЗ IM
1
Задать свои вопрос
НИ Шаг
вы можете в рубрике
«Вопросы и ответы»
на сайте www.ibudget.ru
58
0 1
июнь - август 2011
предыдущая страница 58 Личный Бюджет 2011 06-08 читать онлайн следующая страница 60 Личный Бюджет 2011 06-08 читать онлайн Домой Выключить/включить текст