НОВЫЙ ЛИДЕР
Р о с т з а с т о п о р и л с я .
И э т о з а с т а в и л о
Д ж е й м с а Д о у д а
з а д у м а т ь с я : н е п о р а
л и у с т у п и т ь р у л ь
д р у г о м у ?
В занимавшейся доставкой компании
First Global Xpress
(FGX)
Джеймса Доуда работали 20 человек, доход дости-
гал $8 млн, а среди клиентов были такие гиганты, как
парфюмерная компания
Coty,
телеканал
НВО,
холдинг
Time Inc.
Но к 2007 году рост почти остановился. И, как
подозревал Доуд, причина была в нем.
Он был в этом бизнесе уже 20 лет. И ему по-прежнему
было трудно представить, что кто-то другой может вы-
вести компанию на новый уровень. Сомневаться его за-
ставлял лучший работник - Джастин Браун.
В 2001 году, когда Браун пришел в
FGX,
ему было
22 года и он был на редкость настойчив. Вскоре, впечат-
ленный энергией молодого сотрудника, Доуд сделал его
миноритарным акционером. Став собственником, Бра-
ун попытался занять новые ниши. Предлагал доставлять
товары покупателям за пределами США, уговаривал де-
лать акцент на экологически чистых перевозках. Но До-
уд остался при своем мнении: их лозунг - «быстро и де-
шево», от добра добра не ищут.
FGX
может зарабатывать
$100 млн, уверял молодой партнер, и вообще это милли-
ардный бизнес - если только Доуд будет готов рискнуть.
Это напоминало Доуду времена, когда он сам был на-
хальным новичком, лез на рожон, а его начальник не ве-
рил в новые технологии.
Т о ч к а р а з в о р о т а
В середине 2007 года доходы
FGX
снизились на 30% против плано-
вых. Система работы, которая скла-
дывалась беспорядочно, как бог на
душу положит, нуждалась в пере-
смотре. Доуд понимал: воевать на
два фронта он не может. Он уже
достиг предела. В конце концов он
свыкся с мыслью, что компании ну-
жен новый лидер. 5
8
Пять-шесть кандидатов, которых Доуд проинтервью-
ировал, были зрелыми профессионалами. Они напомина-
ли Доуду его самого, а именно этого он и не хотел. Между
тем Браун выкраивал каждую свободную минуту, изучая
индустрию перевозок и составляя новый бизнес-план.
В конце 2007 года Доуд позвонил Брауну и предложил
возглавить КЖ. Сам Доуд при этом переходил на долж-
ность главного операционного директора. Молодой босс
становился лицом компании и отвечал за кадры, страте-
гию бизнеса, технологии и продажи. Доуд хотел заняться
увеличением прибыли и вопросами эффективности. Все
идеи перемен шли от Брауна. «Я знал, с ним мы можем
совершить качественный скачок, - говорит Доуд. - Я все
свои попытки уже использовал». Браун получал прибав-
ку к зарплате, но Доуд оставался мажоритарным акцио-
нером. Наконец-то Браун дождался своего шанса.
Д ы ш и т е г л у б ж е , в ы в з в о л н о в а н ы
Доуд волновался, готовясь сообщить о переменах клиен-
там и сотрудникам. Но коллектив принял новость спо-
койно. Браун давно пользовался влиянием в компании.
Скоро новый глава КЖ звонил клиентам, представлял-
ся тем, с кем не был знаком лично, и рассказывал, как
он все усовершенствует. «Это был мой имидж: я тот, кто
сделает бизнес лучше», - говорит он.
На самом деле единственное сопротивление переме-
нам исходило от Доуда. Конечно, это было его решение,
но отдать пост главы компании оказалось не так-то прос-
то. «Раньше все идеи, перемены, увольнения и назначе-
ния всегда исходили от меня», - говорит он. Теперь он
видел, как его протеже выполняет эти обязанности. Это
не ускользнуло от сотрудников. «Джеймс - бизнесмен до
мозга костей, он всегда хочет сам вести переговоры», -
говорит Эдуар Мишо, глава клиентской службы. Бывший
генеральный директор не спешил приступать к своим но-
вым обязанностям, предпочитая почаще уезжать из офи-
са и все так же вести переговоры с клиентами.
Браун быстро вошел в работу. Он менял схемы про-
даж и писал должностные инструкции для сотрудников.
Он нанял ресерчера, который опрашивал клиентов, так
ли важны для них козыри БСХ -
«быстрее и дешевле». Он вклю-
чился в экологические проекты.
Доуд неохотно выпускал из
рук бразды правления. Он часто
звонил Брауну и делал ему заме-
чания. Отношения партнеров ис-
портились. Кризис наступил, ког-
да Доуд заказал 20 тыс. бандеро-
лей с логотипом компании, не-
смотря на то что Браун уже раз-
работал новый логотип, который
отражал «зеленый» образ компа-,
И
Кандидаты на роль
его преемника
были хороши. Они
были зрелы ми
профессионалами.
Они были похожи
на него, только
помолож е. Именно
этого-то он
и не хотел.
3 3
58 ИЗ ИЮНЬ 2010
предыдущая страница 57 Личный Бюджет 2010 06 читать онлайн следующая страница 59 Личный Бюджет 2010 06 читать онлайн Домой Выключить/включить текст